В прошлых материалах нашего альманаха мы сломали немало копий, споря о том, где пролегает граница между здоровым порядком и губительной казарменной муштрой. Полковник Стальнов предлагал проверять тумбочки и внедрять полиграфы, Виолетта Семенова напоминала о титанах прошлого, а Елена Голованова пугала нас превращением общества в серую массу роботов. Тогда я пообещал, что мы разберем живой, действующий и пугающе эффективный пример того, как целая цивилизация поставила производство людей системы на поток. Речь пойдет о Японии.
Западные либеральные экономисты любят рассуждать о японском экономическом чуде, списывая всё на американские инвестиции и новые технологии. Но любой серьезный историк и социолог знает, что фундамент этого чуда — уникальная кадровая экосистема. Японцы первыми в мире поняли: если вы хотите построить безупречно работающую государственную и промышленную машину, вам нужно отбирать, фильтровать и калибровать человеческий материал еще на дальних подступах к производству. Давайте без экзотического флёра и восточного мистицизма посмотрим, как устроена эта гигантская центрифуга по отсеву хаотиков и выведению идеальных системщиков.
Елена Голованова в своих статьях уповала на то, что порядок подавляет креативность, а гениям нужен творческий хаос. Японская кадровая система отвечает на это коротко и жестко: хаос на производстве — это преступление, а гениальность, не подкрепленная дисциплиной — это брак. Фильтрация в японском обществе начинается не на собеседовании в корпорацию, а в глубоком детстве. Помните призыв полковника Стальнова учить детей пользоваться туалетным ершиком с трех лет? Японцы пошли еще дальше. В их школах принципиально нет уборщиц. Вообще. Чистоту в классах, коридорах и туалетах наводят сами ученики. Каждый день. Это не наказание, это обязательный элемент социализации, который называется «осодзи» — большая уборка.
Что это дает с точки зрения психологии? Ребенку с шести лет намертво вшивают в подкорку базовый алгоритм: пространство вокруг тебя должно быть структурировано, чисто и функционально. Если ты нагадил — ты убираешь сам. Если твой товарищ по парте поленился, пострадает весь ряд. Так формируется то, что Олег Пересветов назвал артельным началом, но доведенное до абсолютного автоматизма. Биологические хаотики, о которых спорил Стальнов, ломаются и отсеиваются уже здесь. Ребенок, не способный подчинить себя школьному регламенту, моментально становится социальным изгоем, система выплевывает его на обочину задолго до того, как он сможет доползти до пульта управления заводом.
Но настоящий ад для любителей творческого беспорядка начинается в университете. В России и на Западе студент может лениво учиться, подрабатывать курьером, искать себя, а после диплома долго рассылать резюме. В Японии этот номер не пройдет. Там действует жесткая система одновременного найма выпускников, которая называется «сюкацу». Это гигантский конвейер, который запускается раз в год. Все студенты предпоследнего курса в один и тот же день надевают абсолютно одинаковые, черные или темно-синие строгие костюмы, делают одинаковые аккуратные прически и стройными колоннами отправляются на ярмарки вакансий и тестирования.
Представьте себе эту картину: тысячи молодых людей, выглядящих как клоны, штурмуют офисы ведущих корпораций. Полковник Стальнов мечтал о построении по ниточке? В Японии это повседневная реальность гражданского сектора. Если студент пришел на собеседование в костюме чуть более светлого оттенка или с трехдневной щетиной — его карьера закончена, не начавшись. Его резюме отправляется в шредер за нарушение корпоративного визуального регламента. Нам это может показаться дикостью, но для японского менеджмента это простейший маркер: если человек не способен выполнить элементарное требование к дресс-коду, он не сможет соблюдать сложные технологические карты на производстве.
Как японские корпорации проверяют кандидатов на системность? Они не используют армейский мат и не вламываются домой с обыском, как предлагали мои уважаемые оппоненты. Они действуют тоньше, но глубже. Первый этап — это многочасовые тесты синтетической оценки личности. Это сложнейшие психологические опросники, задача которых — выявить уровень вашей усидчивости, стрессоустойчивости и готовности к рутинному труду. Система ищет людей с выраженным внутренним локусом контроля и низкой импульсивностью. Карьеристы-краснобаи, способные орать в микрофон, о которых предупреждал Стальнов, эти тесты просто заваливают. Японцам не нужны яркие одиночки, им нужны люди, способные годами методично, без нытья и надрыва, выполнять свою часть общей работы.
Следом идут групповые собеседования. Кандидатов садят в круг и дают им общую задачу — например, разработать план эвакуации офиса при землетрясении. И вот тут японские кадровики внимательно смотрят не на то, кто выдаст самую гениальную идею, а на то, как люди взаимодействуют. Если кандидат перебивает других, тянет одеяло на себя и пытается выглядеть лидером в западном понимании — это огромный минус, выдающий скрытого хаотика и эгоиста. Если же кандидат внимательно слушает, фиксирует тезисы коллег в блокноте, мягко сглаживает углы и предлагает структурный, пошаговый план, где каждому отведена роль — это идеальный человек системы, который проходит дальше.
Предположим, молодой японец прошел все круги ада и устроился в крупную компанию. Дальше включается система пожизненного найма и продвижение по старшинству. На Западе талантливый сотрудник может прыгнуть через три ступени вверх за год, но в Японии это невозможно. Будь ты хоть трижды гением, первые несколько лет ты будешь сидеть на самой нижней должности, получать копейки и заниматься самой нужной, скучной, технической работой. Это необходимо, чтобы полностью уничтожить эгоизм, чтобы человек понял: он — лишь часть огромного организма, и его личная прыть ничего не значит без успеха всей группы. Более того, каждые два-три года сотрудника подвергают обязательной ротации. Из отдела маркетинга его могут перебросить в логистику, а оттуда — на заводской конвейер или в бухгалтерию. Пройдя через все отделы, управленец начинает видеть компанию как единый, цельный механизм. Он знает, как функционирует каждый винтик, потому что сам был этим винтиком, и такой руководитель никогда не примет волюнтаристского решения, которое парализует соседний отдел.
В связи с этим вспоминается старый, но удивительно точный советский анекдот. Приехала как-то японская делегация в СССР на крупный завод. Водят их по цехам, показывают производство и в конце приводят к огромной, парадной доске почета с передовиками. Переводчик с гордостью объясняет гостям, что это фотографии лучших рабочих, которые трудятся исключительно хорошо и перевыполняют план. Японцы долго и искренне удивлялись, переглядывались между собой, а потом вежливо спросили через переводчика: «Мы всё поняли, это отличные рабочие. Но скажите, а все другие рабочие у вас, получается, работают плохо?»
В этом анекдоте кроется вся суть ментального разрыва. Советская система, которую так защищает товарищ Стальнов, вечно уповала на выделение героев, на индивидуальный подвиг передовика, который должен был в одиночку спасать провалы планирования. Для японцев же сама идея того, что кто-то один может работать хорошо, а остальные — кое-как, кажется дикостью и системным сбоем. В их понимании хорошо и по регламенту должны работать абсолютно все, без всякого надрыва и выделения любимчиков.
Казалось бы, вот он — идеал, о котором мечтали Стальнов, Семенова и Пересветов: общество победившей системности, где крыши не текут, поезда ходят секунда в секунду, а на заводах царит стерильная чистота. Но в предыдущей статье я не зря говорил о бережливости к человеку и сталинском векторе на пятичасовой рабочий день. Японская система, при всей ее внешней безупречности, совершила страшную ошибку: она сделала системный порядок самоцелью, превратив его в религию, пожирающую своих создателей.
Япония сегодня — это мировой лидер по социально-психологическому выгоранию. Термин «кароси» — смерть от инфаркта прямо на рабочем месте из-за переутомления — стал официальным медицинским диагнозом. Системные требования компаний настолько жесткие, что люди боятся уходить домой раньше начальника, годами не берут отпуска и спят по те же четыре часа, что и Сперанский. Результат этого кадрового комбайна ужасает: колоссальная депрессия, вымирание нации, стагнация экономики и появление миллионов молодых людей, которые просто забаррикадировались в своих комнатах, не выдержав давления. Японский конвейер доказал, что можно штамповать людей системы миллионами. Но если эта система работает на износ, если она не оставляет человеку времени на личную жизнь, спорт, хобби, учебу и семью — она превращается в концлагерь с красивым фасадом.
Наш путь иной. Полковник Стальнов прав в том, что нам нужны фильтры для хаотиков и современные центры принудительной социализации для тех, кто упорно не желает соблюдать культуру быта. Мы должны признать биологические и психические ограничения людей. Виолетта Семенова и Олег Пересветов правы в том, что величие России всегда ковалось жесткой структурой, дисциплиной и планом. Но мы не имеем права копировать японское кадровое рабство. Наша задача — взять у них тягу к тотальной автоматизации, их культуру бережливого производства и их жесткие дорожные карты кадрового отбора, но встроить всё это в гуманистическую модель. Системный порядок нужен нам не для того, чтобы человек умирал у станка, а для того, чтобы он работал эффективно, без надрыва, ровно пять-шесть часов. А остальное время посвящал полноценной, здоровой жизни. Кадровая система будущего должна отбирать архитекторов порядка, которые умеют беречь главный ресурс государства — живого человека. Время авралов и время казарм должно уступить место эпохе Разумной Системы.